Структурированное интервью пример

Интервью по компетенциям (поведенческое интервью по модели Star)

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

  • В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге — понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
  • Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погружённость в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определённому виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
  • В кейс-интервью (англ. case — случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет, в первую очередь, качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
  • При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определёнными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям.

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

  • Ситуация, с которой кандидат столкнулся (situation);
  • Задача, которая стояла перед ним (task);
  • Действия, предпринятые кандидатом (action);
  • Результат, итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR — Situation, Task, Action, Result.
Примечание. Существует похожая модель PARLA, сфокусированная на развитии:

  • Problem — проблема, сложность;
  • Action — предпринятые действия;
  • Result — результат;
  • Learned — полученный урок, сделанные выводы;
  • Applied — как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.
Вопросы о ситуации (S) — «Расскажите о ситуации, в которой…»
Чётко определите, опыт решения каких задач вам интересен.
Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.
Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.
О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

  • Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
  • Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
  • Привлечённые вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
  • Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тысяч рублей, а у другого — 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаём, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций

Управление людьми, найм:

— Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.

Управление людьми, обучение на рабочем месте:

— Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчинённого какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла?

— Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчинённых на рабочем месте.

— Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчинённого.

Продажи, переговоры об условиях:

— Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались.

— Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе: «У меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…»
Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

  • Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не даёт результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.
  • Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчинённым. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) — «Какая задача перед вами стояла?»
Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «Клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил её, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек — то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.
T-вопросы ставятся в трёх основных формулировках:

  • Какая задача стояла перед вами?
  • Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
  • Что было для вас главным в этой ситуации (чего вам было важнее всего добиться?)?

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).
Вопросы о действиях (A) — «Что вы сделали?»
Конкретные действия кандидата — это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

  • Что именно вы сделали?
  • С какими трудностями вы столкнулись?
  • Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонение в интервью: Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента»; A-вопрос для уточнения: «Что именно вы сказали? Как аргументировали?»

Отклонение в интервью: Обобщение: «Я в таких ситуациях нужно найти доводы, чтобы убедить клиента»; A-вопрос для уточнения: «Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?»

Отклонение в интервью: Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»; A-вопрос для уточнения: «Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?»

Нужный формат — Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

  • Коммуникативные компетенции: Что вы сказали? Как он отреагировал? Что вы сделали после этого? Как вы это объяснили? Какие доводы вы привели? Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?
  • Интеллектуальные: Как вы принимали решение? Как вы собирали информацию? Какие ещё были варианты? Что вы учитывали? Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате ® — «Чем всё закончилось?»
Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.
Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

  • Чем всё закончилось?
  • На этом всё закончилось?

Если ответ кандидата — общий, в духе «всё получилось», то можно уточнить:

  • Какими были итоговые договорённости?
  • В какой момент всё было готово?
  • Что именно сказал после этого клиент/руководитель/коллега?

Подведение итогов интервью
В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: «Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?»

35. Структурированное собеседование

Инструмент

«Занимайтесь тем, что вы умеете делать хорошо, чтобы люди захотели снова прийти и посмотреть то, что у вас получилось, и привести с собой друзей», – советовал Уолт Дисней. Рассказывают ли ваши потребители о вашей фирме своим друзьям?

Спросите их об этом! Если окажется, что нет, спросите, почему нет? При применении инструмента 29 для рейтинга конкурентной позиции мы рекомендовали прибегнуть к программе структурированного собеседования с потребителями. Это самый методически сильный и потенциально выигрышный способ получения информации, требующейся для определения конкурентной позиции вашей фирмы.

Как пользоваться этим инструментом

Вот рекомендации о том, как проводить такое структурированное собеседование с потребителями (см. рис. 35.1).

• Выберите репрезентативную группу респондентов.

• Подготовьте основную сюжетную линию для общения с ними.

• Подготовьте хорошо продуманный список вопросов.

• Проведите собеседование с респондентами, что можно сделать при личном общении, по телефону или электронной почте.

• Поблагодарите респондентов и сообщите им некоторую информацию (используйте механизм обратной связи).

Респонденты

Выбранные люди должны давать общее представление о вашем бизнесе, в том числе включать:

• потребителей из каждого сегмента вашего бизнеса;

• шесть самых лучших, по величине получаемого от них дохода, заказчиков;

Рис. 35.1. Структурированное собеседование

• как давних ваших потребителей, так и тех, кто стал вашим клиентом только недавно;

• потребителей, которые пользуются или пользовались продукцией ваших конкурентов, и поэтому могут сравнить ваши показатели на основе собственного опыта, а не голых умозаключений;

• потребителей, при обслуживании которых у вас возникали проблемы;

• потенциальных заказчиков, которые в настоящее время пользуются продуктами ваших конкурентов, но находятся в списке ваших целевых заказчиков;

• бывших заказчиков, которые переключились на продукцию ваших конкурентов, поскольку эти люди потенциально могут предоставить вам самую ценную информацию.

Указанные критерии отбора кажутся довольно сложными, но вам действительно надо быть избирательными. По каждому сегменту будет достаточно от трех до шести потребителей/заказчиков, т. е. в целом их у вас будет около двадцати.

Основная сюжетная линия для общения

В этом случае у вас возникает хорошая возможность продемонстрировать свой бизнес в лучшем виде. Сравните следующие две сюжетные линии.

1. «Извините за беспокойство, но могу ли я попросить вас ответить на вопрос: как вы оцениваете работу нашей фирмы?»

2. «Как вы знаете, наша фирма в последние два года довольно активно занимается бизнесом. Однако мы решили, что нам следует выделить время и спросить наших самых важных заказчиков о том, как у них за эти годы изменились запросы и в какой мере мы могли бы лучше такие запросы удовлетворять».

Как вы думаете, какой из вариантов приведет к получению более полезных для вас ответов и представит вашу фирму в благоприятном виде? Первый из них порождает в общем негативное мнение и полностью зацикливается на вашей фирме и ее собственных потребностях. Второй приводит к благоприятному впечатлению, так как в целом ориентирован на запросы заказчиков. Поэтому выбирайте второй вариант. Он сработает лучше.

Список вопросов

К составлению списка вопросов надо подойти очень внимательно. Его надо рассматривать как ориентиры для общения, а не как опросник, в котором нужно поставить галочки. Он останется у вас, и вам не нужно отправлять его респонденту по электронной почте или передавать ему при личной встрече. Это ваш помощник при обсуждении и не более того. Поэтому он должен быть простым и точным. Список должен состоять из четырех частей.

1. Основная сюжетная линия.

2. Критерии совершения покупки заказчиками: какие именно, насколько они важны в настоящее время и в будущем.

3. Показатели деятельности: как ваша фирма и ее конкуренты оцениваются заказчиками по степени удовлетворения их запросов.

4. Будущее: как вы можете лучше удовлетворять запросы заказчиков.

Основная сюжетная линия. Ее следует записать в самой верхней части списка и хорошо ее запомнить. О ней надо рассказать самым естественным образом и так, чтобы у вашего собеседника возникло ощущение, что это сделано спонтанно. Чтобы ваш рассказ не выглядел заученным и отрепетированным, можете даже прибегать к паузам и некоторым словам-паразитам, вроде «значит», «так сказать». Это не украсит вашу речь, но сделает ее более естественной.

Критерии совершения покупки заказчиками. Это основные вопросы, которые должны войти в ваш список. Вот некоторые из них.

• Каковы ваши основные критерии при покупке данной услуги? Чего вы ожидаете от своих поставщиков?

• Насколько важным для вас является каждый критерий? Какой из них более важен, чем другие? Как вы отранжировали бы свои критерии по важности?

• Станут ли эти критерии для вас более или менее важными через какое-то время?

• Есть ли какие-то другие критерии, которые в будущем могут стать для вас важными?

Вы должны позволить заказчику самому сформулировать список своих критериев, но будет лучше, если вы заранее подготовите и свой список, которым можно воспользоваться, если у вашего респондента предлагаемые критерии быстро закончатся или он упустит из рассмотрения какой-то важный из них.

Показатели деятельности. Вот некоторые вопросы, связанные с показателями деятельности.

• Насколько, по вашему мнению, наша фирма соответствует этим критериям? Какие результаты по ним мы показываем?

• Какие результаты показывают другие поставщики? Соответствуют ли они лучше нас этим критериям?

• Кто показывает самые лучшие результаты по самым важным для вас критериям?

Опять же, вам следует предоставить возможность самому респонденту решить, кто еще из поставщиков может удовлетворять их критериям, но у вас должен быть под рукой список ваших основных конкурентов, которым вы можете воспользоваться при необходимости или вообще его не доставать: все зависит от того, как будет складываться общение. Не нужно побуждать вашего собеседника обсуждать проблемного поставщика, если он не очень хорошо знаком с его трудностями.

Будущее. Что нам следует делать, чтобы лучше соответствовать вашим критериям и тем, которые важны другим заказчикам?

Собеседование

Лучше всего собеседования вести в виде личного общения. В этом случае вы можете заметить нюансы в ответах вашего собеседника: бегающий взгляд, беспокойство, жестикуляцию руками. Но такие виды общения самые затратные по времени, если только вам не удается вступить в такое общение в ходе обслуживания заказчика. Тогда все происходит «попутно».

Если собеседования проводятся по телефону, то о времени их проведения лучше договориться заранее. Это можно сделать с помощью электронной почты или в ходе предварительного телефонного звонка. После того как вы сообщите собеседнику вашу основную сюжетную линию, можете добавить: «Интересно, можете ли вы выделить пять – десять минут, чтобы обсудить со мной все это. Я знаю, что вы очень занятой человек, но, может быть, вы могли бы выкроить для меня немного времени на этой неделе, чтобы я позвонил вам в удобное для вас время?».

Самим разговором по телефону надо умело управлять. Не переходите к своим вопросам, пока предварительно не «разогреете» собеседника. Спросите его, как его дела, как работа, как семья и тому подобное. Затем плавно перейдите к своей сюжетной линии: «Помните, на днях я вам говорил о…».

После завершения структурированного собеседования не забудьте умело закончить общение. Вернитесь к одной из тем, которую вы упоминали вначале, и плавно завершите разговор. Обязательно поблагодарите собеседника за выделенное вам время.

Благодарности и обратная связь

Через несколько часов, день, два дня или спустя неделю – тогда, когда вы посчитаете это уместным сделать, еще раз поблагодарите своего собеседника, на этот раз официально. Лучше всего для этого подходит обычное письмо, хотя в нашем электронном мире оно может показаться слишком формальным. Поэтому можно, вероятно, отправить электронное письмо, но решение о форме вы должны принять сами.

Электронное письмо следует написать в мажорных тонах и включить в него множество искренних благодарностей. Если это целесообразно, в нем можно указать ту информацию, которая может быть полезна для вашего собеседника. Обычно достаточно одного или двух предложений. Можно выбрать одну или две темы из вашего разговора и сравнить сказанное в ходе него с тем, что думает обо всем этом другой собеседник. Можно рассказать об общих результатах, полученных вами после этого обзора. «Интересно отметить, что большинство заказчиков, по-видимому, думают, что самым важным для них является послужной список» или «Нас вдохновляет, что большинство заказчиков, как складывается впечатление, считают нас самым инновационным по обслуживанию поставщиком!».

Вот так проводят структурированное собеседование. Теперь все, что вам осталось сделать, – это обобщить полученные результаты, для чего можно воспользоваться и листом бумаги, и таблицей Excel, и даже просто запомнить их, после чего провести их ранжирование относительно каждого ключевого фактора успеха и по вашей фирме, и по каждому из ее основных конкурентов.

Далее идет интригующая часть: нужно сравнить полученные рейтинги, ориентированные на заказчиков, с вашим собственным первым вариантом рейтинга, который вы определили сами. Вполне вероятно, вас здесь могут ждать сюрпризы!

Структурированное собеседование с поставщиками проводится с помощью точно такого же процесса: отбор респондентов, подготовка основной сюжетной линии для обсуждения и составление списка вопросов, непосредственно само собеседование и обеспечение обратной связи.

Вот парочка рекомендаций.

• Собеседования с поставщиками могут быть важным источником информации о ваших конкурентах; при этом вы, конечно, не просите своих собеседников поделиться с вами конфиденциальными сведениями о ваших соперниках, но они могут хорошо знать информацию, которая является общественно доступной, но не известной вам, например о факте, что какой-то ваш конкурент перенес производственную линию с предприятия А на предприятие В, а другой ваш соперник теперь покупает один компонент полностью на Дальнем Востоке и больше не пользуется услугами национальных поставщиков.

• При составлении списка поставщиков, которых желательно пригласить участвовать в собеседовании, не обязательно исходить из объемов их поставок именно вашей фирме, а лучше руководствоваться тем, насколько хорошо люди знают о том, что происходит в вашей отрасли, и, в частности, у ваших конкурентов.

Когда следует пользоваться данным инструментом

При разработке стратегии почти всегда, хотя это может быть не обязательно, если относительно недавно проводился регулярный или разовый, по заказу, обзор степени удовлетворения запросов заказчиков. Вы ведь не хотите излишне нагружать вопросами ваших заказчиков.

Когда следует проявлять осторожность

Не тратьте понапрасну время заказчиков; более того, попытайтесь добиться, чтобы встреча с вами была в чем-то полезна и для них.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Что это такое?

Структурированное интервью – это вид собеседования, при котором компетентность кандидатов определяется путем типового опросника, применяющегося для каждого из них. Вопросы в нем последовательны и неизменны – не исключено, что интервьюер знает их наизусть.

Плюсы этого вида собеседования таковы:

  • Интервьюер не сбивается, не запинается и может быть даже относительно неопытным специалистом – листок с вопросами поможет ему сориентироваться.
  • Благодаря тому, что вопросы составлены одинаково, оценить всех кандидатов можно по одним и тем же критериям, не ссылаясь на «шестое чувство» и смутные ощущения интервьюера.
  • Собеседование в таком виде не требует особой подготовки: проводить его можно несколько раз за день, не рискуя излишне утомить интервьюера и упустить будущего лучшего работника.

Такое интервью применяется в тех случаях, когда поток кандидатов слишком велик для индивидуального подхода, или сфера, в которой трудится фирма, такова, что позволяет проверить компетенцию кандидатов двумя-тремя простыми задачами.

Список документов, необходимых при приеме на работу, вы можете найти здесь.

Все нюансы трудоустройства инвалидов подробно разобраны в этой статье.

Какие вопросы следует задавать?

Структурированное интервью, несмотря на свою очевидно жесткую структуру, не должно выглядеть, как допрос. Прежде чем задавать соискателю вопросы, следует создать уютную атмосферу, где ему тяжело будет сосредоточиться и убедительно лгать.

Залог любого успешного собеседования – доверие.

Вопросы следует поделить на несколько тематических блоков и задавать последовательно:

  • Мотивация и профессиональная подготовка кандидата. В этом блоке можно использовать следующие вопросы:
    • Как вы выбрали направление, по которому учились? Если соискатель выбрал профессию по настоянию родителей или воле случая, вряд ли его профессиональная мотивация будет очень высока.
    • Какие предметы давались вам лучше всего? Этот вопрос позволяет определить, какие сферы своей профессиональной деятельности кандидат изучил лучше всего.
    • Какие знания вы используете/собираетесь использовать на практике? Вопрос позволяет определить, есть ли в голове у соискателя связь между теорией и практикой, и способен ли он использовать то, чему когда-то учился.
    • Думали ли вы когда-то о смене профессии? Если человек думал, то весьма вероятно, что однажды он пойдет и сменит поле своей деятельности, что делает его ненадежным.
    • Конкретные задачи. В этом пункте можно предложить соискателю решить простую задачу, связанную с его профессиональной деятельностью. Программисту – найти ошибки в чужом коде, педагогу – разрешить теоретический конфликт между учениками, музыканту – сыграть что-нибудь, продавцу – попробовать продать интервьюеру ручку.
  • Опыт и навыки. В этом блоке должны быть следующие вопросы:
    • Какие задачи вы выполняли на предыдущей работе? Позволяет определить, что умеет кандидат. Если он студент, недавно окончивший ВУЗ, можно спросить его о практике.
    • Какие из этих задач давались вам лучше, какие хуже? Этот вопрос позволяет определить, с чем он имел дело, какие задачи ему по душе, что он умеет решать, а перед чем спасует.
    • Как вы поступали, если задача оказывалась для вас слишком трудной? Позволяет оценить, насколько соискатель заинтересован в положительном результате и насколько адекватно умеет признавать свое бессилие.
    • Как оценивалась ваша работа? Позволяет определить отношение человека к критике, потенциальную причину его увольнения и его умение признавать свои ошибки.
  • Шансы соискателя раскрыться на новой должности и умение адаптироваться:
    • Какие задачи вам наиболее интересны? Позволяет соотнести ожидания от работы с реальностью и оценить их.
    • Какую рутинную работу вы могли бы выполнять? Позволяет определить, насколько он способен к выполнению простой монотонной работы, насколько здраво оценивает свои силы.
    • Какие условия вам доставляли дискомфорт на прошлой работе? Позволяет определить уровень терпения человека, а также его способность работать в условиях предлагаемой должности.
    • Какие ваши предложения не были приняты на прошлом месте работы? Позволяет определить его инициативность, умение работать сверх нормы и добиваться своего.

Также необходимо уточнить у соискателя, сколько он хотел бы получать, оценив адекватность его самооценки, и поинтересоваться, по каким причинам он обычно не выходил на работу.

Блоки, как и вопросы, можно видоизменять и менять местами. Например, в опросе молодого специалиста бессмысленны все вопросы о предыдущих местах работы, а в опросе опытного работника бесполезно спрашивать о его образовании – оно уже не имеет значения.

О том, как провести данный вид собеседования, смотрите на следующем видео:

Проблемы, которые могут возникнуть

Основная проблема, которая может возникнуть во время интервью – отсутствие минимального доверия со стороны соискателя:

  • Если характеристики интервьюера каким-то образом мешают кандидату отвечать искренне – например, пожилой специалист считает ниже своего достоинства отвечать молодому корректно и полно.
  • Если соискатель по каким-то причинам считает необходимым скрывать определенную информацию, чтобы его взяли на работу.
  • Если он чувствует себя слишком некомфортно из-за официальной обстановки.

В первом случае единственным вариантом будет сменить интервьюера или отказаться от кандидата, признав его человеком с недостаточно гибким мышлением.

Во втором случае интервьюер должен подмечать, когда именно соискатель начинает проявлять признаки нервозности, смотрит в сторону, бегает глазами, начинает нервные движения или резко прекращает их – и делать выводы.

В третьем случае стоит сократить дистанцию и перейти к более доверительному разговору. Улыбнуться, сесть ближе – никаких столов на собеседовании быть не должно.

В целом, достаточно опытный интервьюер способен справиться с любой ситуацией.

Методы оценки результатов интервью

Основной способ, который применяется при оценке структурированного собеседования — сравнение:

  • Компетентность. Когда один соискатель легко отвечает на вопросы о том, какие задачи он привык и готов решать, без проблем справляется с тестовым заданием и способен быстро обрисовать сферу своей ответственности, а второй мнется, сделал ошибку в тесте или не знает, чем хочет заниматься – очевидно, что выбор должен быть в пользу первого.
  • Мотивация. Если кандидат поступил в ВУЗ по требованию родителей и думает о другой профессии, логично, что следует предпочесть того, который искренне заинтересован в своей деятельности.
  • Уровень заработной платы. Если человек не может четко определить, какую зарплату он бы хотел получать, следует предпочесть ему того, кто точно знает, сколько стоит его труд.

Оценка результатов во многом зависит от того, в каких работниках нуждается фирма – по требуемому критерию (кому-то больше всего нужны специалисты, а кому-то — лучше сотрудник будет худшим специалистом, зато ответственным) и следует осуществлять выборку.