Кадровый резерв

Пример положения о кадровом резерве

Положение о работе с кадровым резервом является ключевым документом, который применяется при его формировании и работе с персоналом по этому направлению.

Документ отражает целый ряд вопросов организации работы компании. Пример положения, структуру которого рассмотрим далее, включает такие направления деятельности, как порядок формирования, обновления, включения и исключения, подготовку персонала.

Рассмотрим основные разделы, рекомендуемые к включению в документ.

1. Общие положения.

Раздел описывает имеющиеся цели и задачи формирования, к примеру:

  • преемственность при управлении учреждением;
  • заполнение образующихся вакансий в короткие сроки;
  • оптимальное использование потенциала работников;
  • карьерный рост;
  • улучшение качества управления.

Задачи могут состоять в следующем:

  • выявление сотрудников с высоким потенциалом;
  • планирование развития карьеры;
  • сокращение периода адаптации новичков в должности;
  • создание системы развития претендентов на базе разработанных планов индивидуального развития;
  • повышение лояльности сотрудников;
  • недопущение потери перспективных работников.

2. Структура.

Данный раздел описывает состав резерва, который может состоять из различных групп должностей:

  • топ-менеджмент;
  • руководители среднего звена;
  • специалисты.

Структура также определяет группы готовности к замещению должностей:

  • немедленно;
  • через год.

3. Порядок и условия включения в кадровый резерв.

Раздел включает разъяснение процедур формирования, а также устанавливает, каким образом учитываются результаты оценки кандидатов, их аттестации, описывает показатели, по которым зачисляются кандидаты. Отбирая сотрудников для включения, нужно принимать к сведению не только общие требования к должностям, но и конкретные профессиональные, а также личностные их характеристики.

4. Порядок работы конкурсной комиссии по формированию и организации подготовки кадрового резерва.

Раздел устанавливает не только цели и задачи, но и состав, полномочия, алгоритм принятия решения.

Целями комиссии могут быть:

  • содействие своевременному формированию;
  • объективность при принятии решений.

Задачи:

  • обеспечить формирование;
  • сформировать в строгом соответствии с технологией работы по его созданию.

В данной части устанавливаются принципы формирования состава комиссии, определяется ее председатель.

Полномочия комиссии также включены в эту часть и могут выразиться в следующих рекомендациях:

  • зачислить;
  • рекомендовать дополнительное обучение;
  • исключить из кандидатов для вступления.

Раздел описывает процедуру принятия решения, устанавливает правила голосования, а также процедуру принятия окончательного решения.

5. Оценка кандидатов для включения в кадровый резерв.

Оценка претендентов проводится конкурсной комиссией.

Основаниями для оценки могут быть:

  • характеристика руководителя, у которого сотрудник работает;
  • представление руководителя, возглавляющего подразделение, из перечня должностей которого формируется запас;
  • оценочный лист сотрудника;
  • данные о его самооценке.

6. Подготовка (обучение) кадрового резерва.

Раздел Положения устанавливает правила работы по подготовке и обучению резервистов. Определяет виды обучающих программ, сроки учебы, ее бюджет, устанавливает параметры оценки результатов обучения.

Можно установить следующие виды программ:

  • теоретическая, содержащая общую часть;
  • специальная;
  • индивидуальная.

Сроки обучения могут быть различными.

7. Оценка работников, состоящих в кадровом резерве.

Оценка сотрудников проводится по окончании их обучения по показателям выполнения плана обучения, плана развития.

8. Исключение из кадрового резерва.

Раздел Положения описывает случаи исключения, которые могут быть следующими:

  • назначение на должность в порядке карьерного роста;
  • решение о несоответствии должности, принятое по результатам аттестации;
  • сокращение должности, на замещение которой сотрудник претендовал;
  • личное заявление;
  • увольнение с работы.

В этой же части предусматривается издание распорядительного документа организации, которым работник исключается из состава, а также порядок уведомления лица об исключении.

9. Назначение на должность.

Раздел Положения предусматривает алгоритм назначения на должность. Может содержать оценку его непосредственного руководителя, наставника, курирующего обучение и развитие, оценку предполагаемого в будущем руководителя.

По результатам анализа вышеуказанных составляющих сотрудник:

  • назначается на должность при успешности достигнутых показателей;
  • получает отказ в назначении (в этом случае возможна замена кандидата на должность или рекомендация продлить срок подготовки).

10. Заключительное положение.

Заключительная часть содержит информацию, к примеру, о гласности и открытости рассмотрения вопросов включения, о графике приема кандидатов по вопросам включения, о расходах, связанных с мероприятиями по организации работы.

Принципы и источники формирования кадрового резерва

Основные принципы формирования кадрового резерва сводятся к следующим аспектам:

  • актуальность кадрового резерва – потребность в кандидатах из кадрового резерва должна быть объективно обоснована и отражать потребности предприятия;
  • соответствие кандидата из резерва будущей должности – к квалификации кандидата на замещаемую должность должны быть четко определены профессиональные и компетентностные требования;
  • перспективность кандидата из кадрового резерва – ориентация на профессиональный рост и развитие, определение общих требований к кандидату.

В особенности при использовании организационно-управленческой модели отбор кандидатов в кадровый резерв должен учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, а также предполагаемую оценку компетентности будущего управленца на новой должности.

Основными источниками для формирования кадрового резерва в организации выступают:

  • руководящие работники (для продвижения вверх по управленческой иерархии);
  • главные и ведущие специалисты (для занятия управленческих должностей);
  • специалисты, имеющие соответствующее образование и продемонстрировавшие высокую эффективность своей работы;
  • молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (для долгосрочного развития с последующим замещением на вышестоящих должностях).

Формирование кадрового резерва

Формирование кадрового резерва представляет собой системный подход к отбору конкретных сотрудников организации для их дальнейшего продвижения внутри этой организации.

Концепция формирования кадрового резерва

Данная концепция предполагает выдвижение на управленческие должности таких сотрудников, которые обладают профессиональными компетенциями, демонстрируют хорошие результаты работы и обладают определенными лидерскими качествами. Сообразно этому сотрудники, обладающие положительными критериальными оценками только по одному или двум направлениям, не попадают в кадровый резерв, даже если являются, например, высокопрофессиональными и результативными работниками или могут грамотно организовать работу своих подчиненных.

Цели формирования кадрового резерва

В зависимости от принятой концепции работы с кадровым резервом, проведенной работы по оценке реальных потребностей компании в резервистах, а также регламента и требований к резервистам, компания может прибегнуть к одной из двух моделей. Формирование резерва в любом случае осуществляется путем оценки кандидатов и их развития с последующим назначением на определенные должности в соответствии с текущими потребностями и существующими резервами.

Модели формирования кадрового резерва

При прямой модели формирования кадрового резерва происходит формирование списка кандидатов в кадровый резерв без учета критериального отбора. Вместо предварительной оценки резервистов, она производится в момент возникновения потребности в замещении конкретной должности. После проверки кандидатов из кадрового резерва на замещение вакантных должностей, выбранный резервист проходит стажировку в процессе замещения вакантной должности, затем следует испытательный срок, по итогам которого он утверждается в должности, либо его кандидатура признается не целесообразной к утверждению в должности.

Согласно трехуровневой модели, кадровый резерв должен создаваться на основе определенных компетенций, которым должны удовлетворять отбираемые в кадровый резерв сотрудники, что, в свою очередь, должно подтверждаться результатами оценки резервистов. Использование кадрового резерва предполагает повышение профессионального уровня и развитие управленческих компетенций у резервистов до момента, когда в них появится потребность. Результативность развития резервистов определяется итоговой оценкой, согласно полученным результатам формируются целевые группы резервистов, готовых к назначению на замещаемую должность. В отношении остальных резервистов, которые не прошли итоговую оценку, реализуется программа развития кадрового резерва по аналогии с предыдущим этапом, которая опять заканчивается итоговой оценкой.

Модели формирования кадрового резерва применяются в рамках системы развития персонала. Проявляется данный аспект в принципах актуальности кадрового резерва, соответствия резервиста требованиям к будущей должности и перспективность резервиста к будущему развитию в профессиональном и управленческом плане. В качестве результирующего итога работы по реализации модели кадрового резерва является формализация программы работы с кадровым резервом, которая включает оценку потребности в кадровом резерве, регламент требований к резервистам, оценку кандидатов, развитие резервистов и их последующее назначение на определенные должности.

В современных условиях компании исходят из двунаправленной стратегии формирования и развития кадрового резерва на основе оперативной и стратегической потребности в резервистах с учетом оптимизации численности кадрового резерва. В части оценки компетенций применяются процедуры ассессмента, результатом которых является определение уровня развития у сотрудника оцениваемых компетенций. В итоге получается достоверное отражение уровня успешности резервиста в рамках той должности, в которой он оценивается. Актуальным является применение типовых методов обучения и развития кадрового резерва на рабочем месте и вне рабочего места, в том числе с использованием систем дистанционного обучения.

Порядок формирования кадрового резерва

Основным направлением для формирования кадрового резерва выступает вертикальное продвижение во внутренней иерархии организации. В рамках этого производится выдвижение и дальнейшее продвижение по управленческой вертикали сотрудников, обладающих определенными профессиональными навыками и способностями, которые позволят им эффективно выполнять управленческие задачи и принимать объективные решения. Реже формирование кадрового резерва применяется для горизонтальных ротаций при замещении сотрудников в разных филиалах или обособленных подразделениях одного предприятия.

В зависимости от целей формирования кадрового резерва есть две модели:

  1. Организационно-структурная.
  2. Организационно-управленческая.

Каждая из них может быть как простой, так и трехуровневой.

В рамках организационно-структурной модели кадровый резерв формируется исходя из планируемых изменений, которые будут осуществлены в рамках существующей оргструктуры организации и в соответствии со штатным расписанием. Фактически, кадровый резерв создается исходя из конкретных потребностей организации, которые возникают вследствие изменений в рамках основной деятельности или запланированного замещения вакантных должностей. В соответствии с данной моделью кадровый резерв формируется на конкретный определенный период времени и по его истечению должен быть полностью использован для полного укомплектования штата предприятия.

Организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва основана на том, что в компании определяется реестр управленческих должностей, имеющих ключевое значение для основной деятельности организации. В соответствии с этим реестром для каждой из этих должностей формируется кадровый резерв независимо от того, планируется ли замещение занимающих их сотрудников или в обозримой перспективе явная потребность в этом отсутствует.

Если в организационно-структурной модели кадровый резерв формируется как из внутренних сотрудников, так и из сторонних кандидатов, которые отбираются на собеседованиях заранее, то организационно-управленческая модель предполагает ориентацию исключительно на собственный персонал. Принципиальным отличием также является и тот факт, что организационно-структурная модель позволяет управлять кадровым резервом для должностей любого уровня и сферы деятельности организации, а организационно-управленческая модель предполагает создание кадрового резерва только для административно-управленческих должностей.

Выбор модели формирования кадрового резерва на практике осуществляется на основе тех задач, которые стоят перед предприятием, а также в зависимости от располагаемых финансовых и временных ресурсов. По своему содержанию организационно-структурная модель априори является более оперативной по срокам реализации и менее затратной в плане расхода финансовых ресурсов. Организационно-управленческая модель является более надежной и комплексной, позволяя подготовить и сформировать управленческий резерв заранее и развить у будущих управленцев требуемые профессиональные навыки и качества.

С точки зрения своего назначения, модели формирования кадрового резерва ориентированы на создание условий для объективного замещения персонала, как рядового, так и административного.

Организационно-структурная модель используется при возникновении разовых потребностей у предприятия в замещении персонала, а организационно-управленческая модель в большей степени ориентирована на повышение качества управления внутрифирменными процессами в целом. Однако, организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва не исключает составление комплексной программы, основанной на прогнозе возможных изменений исходя из сложившихся на предприятии тенденций в сфере замещения управленческих кадров.

Основными недостатками данных моделей, сложившихся из-за объективных особенностей формирования кадрового резерва, можно считать следующие:

  • низкий профессиональный уровень назначаемых резервистов;
  • длительный характер программ работы с кадровым резервом, принципиально ограничивающий возможности организации;
  • отказ от признания зависимости формирования кадрового резерва от существующих производственных и организационных потребностей;
  • формализм формирования кадрового резерва.

Фактически, указанные недостатки проявляются в том случае, если модель формирования кадрового резерва как таковая отсутствует. Одним из проявлений такой ситуации является наличие множества документов, которые регламентируют процесс, но цели не определены. В результате, в организации объективно не может быть сформирован кадровый резерв.

Работа с кадровым резервом организации

Результатом реализации моделей кадрового резерва в организации выступает программа работы с кадровым резервом, которая включает следующие элементы:

  1. Выявление и анализ потребности в создании кадрового резерва, с учетом характера и природы возникновения потребности;
  2. Регламентация требований к сотрудникам, включаемых в кадровый резерв;
  3. Оценка кандидатов в кадровый резерв;
  4. Развитие сотрудников, включенных в кадровый резерв;
  5. Назначение резервистов на определенные должности в соответствии с потребностями организации в создании кадрового резерва.

Существует два основных подхода к работе с кадровым резервом.

Первый подход основан на планировании преемственности должности. Данный принцип ориентирован на то, что для всех ключевых должностей резервисты должны быть заранее подготовлены, отвечать установленным критериям, а их профессиональный уровень должен повышаться в соответствии со стратегией развития персонала.

Второй подход ориентирован на работу с группой сотрудников с наиболее высоким профессиональным потенциалом. В этом случае программа работы с кадровым резервом направлена исключительно на продвижение наиболее талантливых, компетентных, ответственных и квалифицированных сотрудников. При этом в кадровый резерв они включаются без привязки к конкретной должности.

Основные цели работы с кадровым резервом:

  • создание условий для быстрого замещения ключевых позиций в организационной структуре подготовленными, квалифицированными и лояльными к компании сотрудниками;
  • мотивация сотрудников компании на основе создания четких перспектив для профессионального развития и карьерного роста в данной компании для грамотных и талантливых работников.

Таким образом, можно сделать вывод, что программа работы с кадровым резервом тесно связана с системой оценки и развития персонала внутри компании. Вместе с тем, разработка программы работы с кадровым резервом позволяет сократить общее количество ключевых позиций, на которые заранее должны готовиться резервисты, перевести работу с кадровым резервом в прикладную плоскость и сократить горизонт планирования до среднесрочного периода.

Предварительные процедуры перед формированием кадрового резерва:

  • спрогнозировать изменение структуры руководящего аппарата;
  • усовершенствовать продвижение работников по службе;
  • определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу);
  • определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей.

После этого следует определить оперативную и стратегическую потребность в резерве.

Показатели определения оптимальной численности кадрового резерва

В контексте применения методов развития персонала кадровый резерв позволяет отобрать целевых сотрудников, которые станут кандидатами первой очереди на замещение ключевых управленческих должностей в случае объективного наличия в организации такой потребности. Подготовка кадрового резерва позволяет наиболее эффективно использовать персонал, оптимизировать подбор и перемещение руководящих кадров, обеспечить преемственность руководства. Представляется целесообразным использовать эти условия для обеспечения успешной работы компании в долгосрочной перспективе.

В современных условиях стандартные методы, которые обеспечивают компаниям лояльных сотрудников, например, бонусы, премиальные выплаты, возмещение социально значимых расходов и т.п. практически не действуют, так как, по своей сути, ничем не отличаются от аналогичных предложений конкурентов. Сложной задачей становится формирование у сотрудников корпоративного интереса в дальнейшем развитии, карьерном росте и кадровом продвижении именно в этой компании.

При этом потенциальные будущие административные работники с сформированным корпоративным интересом, заинтересованные в карьерном росте и дальнейшем продвижении в компании представляют собой большой потенциал для компаний, которые в своем стремлении к его использованию разрабатывают специализированные программы, направленные на стимулирование интереса и мотивации работников.

Использование внутреннего кадрового резерва для подготовки управленческих работников возможно при соблюдении двух условий:

  1. Наличие действующей процедуры деловой оценки;
  2. Организация обучения сотрудников.

Технология работы с кадровым резервом:

  • оценка управленческих способностей кандидатов в резерв;
  • конкретная процедура зачисления сотрудников в кадровый резерв;
  • каким образом осуществляется подготовка резервистов к будущей управленческой деятельности, предполагающей более высокий уровень ответственности и руководящей работы;
  • сроки проведения подготовки резервистов до назначения на должность;
  • вопросы ответственности за работу с кадровым резервом в части подготовки управленческих кадров.

Управление кадровым резервом

Управление кадровым резервом означает применение в организации социально-управленческих технологий для формирования и использования кадрового резерва на основе комплексной системы и формализации.

Интегрировать применяемые социальные технологии в эффективно действующую систему работы с резервом кадров способны только социально-управленческие технологии, которые объединяют в единый комплекс технологии социальной диагностики процессов состояния кадровой работы, технологии скоординированного воздействия на эти процессы, технологии определения эффективности управленческого воздействия и прогнозирования ожидаемых последствий.

Управление кадровым резервом предполагает разработку и внедрение в практику работы организации технологий социологической диагностики, организационно-управленческого воздействия и оценки эффективности резервистов. Следует отметить, что управление кадровым резервом основано на принципе актуальности резерва, то есть потребность в замещении должностей должна быть реальна.

Включение в резерв производится на основе трех критериев:

  • наличие соответствующего образования;
  • проявление положительных профессиональных качеств в процессе работы;
  • успешное решение управленческих задач на своем уровне.

Согласно стандартной структуре, программа работы с кадровым резервом должна включать следующие элементы:

  1. Выявление и анализ потребности в создании кадрового резерва, с учетом характера и природы возникновения потребности;
  2. Регламентация требований к сотрудникам, включаемых в кадровый резерв;
  3. Оценка кандидатов в кадровый резерв;
  4. Развитие персонала из числа включенных в кадровый резерв;
  5. Назначение резервистов на определенные должности в соответствии с потребностями организации в создании кадрового резерва.

Формализация работы с кадровым резервом включает три комплексных этапа:

I. Анализ потребности в резерве;

II. Формирование резерва;

III. Подготовка резервистов.

В соответствии с данными этапами управление с кадровым резервом будет соответствовать схеме.

Управление кадровым резервом организации

Этап I. Анализ потребности в резерве.

  1. Проанализировать потребность по должностям, спрогнозировав изменение в штате;
  2. Запланировать оптимальный резерв, за счет определения степени обеспеченности резервом по ключевым должностям;
  3. Произвести профилирование целевых компетенций, которые соответствуют модели компетенций, действующей в компании, согласно требованиям ключевых должностей.

Дополнительно на данном этапе управления кадровым резервом нужно определить степень насыщенности резерва по каждой ключевой должности и группам ключевых должностей, т.е. сколько кандидатур из резерва должно приходиться на каждую должность и в целом по группе. Благодаря этому, по итогам первого этапа будет достоверно определена текущая и перспективная потребность в резерве.

Для определения оптимальной численности резерва кадров следует проработать следующие аспекты:

  • потребность в кадрах управления на ближайшую и среднесрочную перспективу, запланировав также более длительный горизонт до пяти лет;
  • фактическую численность подготовленного в данный момент резерва по каждой из ключевых должностей, независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
  • примерный и допустимый процент выбытия из кадрового резерва отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой регион и др.;
  • общее количество замещаемых ключевых должностей.

При составлении списков резерва необходимо учитывать следующие моменты:

  • категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей структурного и критериального характера перечня должностей;
  • предусмотреть возможность заблаговременного подбора заместителей на ключевые должности в случае возникновения чрезвычайных ситуаций, в которых потребуется срочное замещение;
  • определяющими факторами должны быть результативность работы и профессиональный уровень, а также уровень образования, что имеет значение для оценки перспективности дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам.

Этап II. Формирование резерва.

  1. Регламентировать требования к резервистам на основе действующих формализованных перечней компетенций и квалификационных требований к ключевым должностям;
  2. Произвести оценку и отбор резервистов, сформировав окончательный список кандидатов в резерв, на основе действующих формализованных методов оценки и методике оценки человеческого капитала конкретного работника;
  3. Проверить резервистов, планируемых к перспективному замещению на ключевые должности, на предмет соответствия компетенциям.

В процессе формирования резерва необходимо определить ряд факторов:

  • кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;
  • кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;
  • какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования резерва предлагается использовать следующие методы:

  • анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов оценок работников и других документов;
  • беседа с перспективным резервистом для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);
  • наблюдение за поведением работника в различных рабочих ситуациях;
  • оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т.п.;
  • процедуры ассессмента.

В использования данных методов будет сформировано три вида информационных массивов:

  • критериальные оценки резервистов;
  • фактографические данные;
  • результирующие оценки качеств специалистов.

Дополнительно, могут учитываться следующие факторы:

  • профессиональная характеристика специалиста;
  • перечень должностей, которые могут служить отправной точкой для резервистов;
  • предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) резервистов;
  • результаты оценки формализованных компетенций конкретного резервиста;
  • мнение руководителей и коллег относительно конкретного резервиста;
  • результаты оценки имеющегося у резервиста потенциала (управленческие навыки, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

С помощью методики оценки человеческого капитала конкретного работника на данном этапе работы с кадровым резервом решаются следующие задачи:

  • оценка кандидатов в кадровый резерв;
  • сопоставление качеств отдельных кандидатов, с учетом и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;
  • оценка резервистов и выбор наиболее перспективного с точки зрения потенциала развития человеческого капитала и целесообразности замещения на ключевые должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется реестр кадрового резерва.

Этап III. Подготовка резервистов.

  1. Подготовка и развитие резервистов в соответствии со стратегией развития персонала, методами обучения и развития персонала;
  2. Итоговая оценка компетенций резервистов;
  3. Принятие соответствующего решения о целесообразности замещения ключевых должностей или необходимости дальнейшего развития.

Суть данного этапа управления кадровым резервом заключается в том, что для перспективного замещения ключевых должностей недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать их развитие в профессиональном и управленческом плане.

Всего для развития персонала, зачисленного в кадровый резерв, в том числе для перспективного замещения ключевых должностей, нужно сформировать три вида программ непосредственного развития:

  • общая программа развития – фундаментальная подготовка резервистов, в том числе пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления, обучение специальным управленческим навыкам, необходимым для повышения эффективности управления;
  • специальная программа развития – распределенная подготовка резервистов, в том числе в зависимости от проекции перспективы кадрового роста, профессионального повышения и целевых управленческих установок;
  • индивидуальная программа развития – проработка конкретных управленческих задач и развитие навыков управления с помощью процедур ассессмента, социально-психологическая подготовка.

Цель управления кадровым резервом – замещение ключевых должностей. Процесс формирования и структура кадрового резерва должны отвечать показателям оперативного замещения вакантных должностей, особенно управленческих.

Управление кадровым резервом может быть представлено в качестве структурной схемы.

Схема управления кадровым резервом

В зависимости от специфики организации и перечня ключевых должностей, источники резерва кадров меняются соответствующим образом.

Выявление лучших кадров проводится на основе формализованных методов оценки персонала и методике оценки человеческого капитала конкретного работника.

Кроме того, в рамках использования процедур ассессмента можно применять следующие форматы:

  • структурированное интервью;
  • решение кейсов;
  • групповые дискуссии;
  • ролевые игры;
  • интервью для проверки специальных знаний;
  • письменные задания, направленные на выявление специальных знаний;
  • психодиагностические тесты;
  • методики диагностики способностей, черт личности, мотивации.

Программа развития резервистов, планируемых к замещению на ключевые управленческие должности, предусматривает три основных варианта:

  • дифференцированная программа обучения на базе фундаментальных и прикладных аспектов управленческой деятельности в форме полевого обучения и наставничества;
  • практическая программа обучения управленческим и коммуникативным навыкам;
  • дистанционная программа обучения на базе действующей системы дистанционного обучения с применением телекоммуникационных технологий.

Результаты формирования кадрового резерва и развития резервистов, ориентированных на замещение ключевых должностей можно оценить по итогам двухлетнего периода по показателям, которые представлены в таблице.

Показатели оценки кадрового резерва

Наименование показателя

Значение

Доля вакансий по ключевым должностям, замещенных резервистами

— количество закрытых вакансий по ключевым должностям

— общее число вакансий по ключевым должностям

Общее количество позиций по ключевым должностям за период

— в том числе ключевых должностей, на которые подготовлены резервисты

Общее число резервистов

— в том числе резервисты, направленные на замещение ключевых должностей

Показатель текучести среди резервистов

— количество резервистов, уволившихся по собственному желанию

— общее число резервистов

Формализация управления кадровым резервом позволит эффективно реализовать процессы замещения ключевых управленческих должностей сотрудниками, подготовленными к работе именно на данных должностях. В результате формализации работы с кадровым резервом, внедрения модели формирования кадрового резерва и с учетом целевой ориентации развития персонала будет создаваться дополнительный актив, который можно будет оценивать качественно и количественно с помощью методики оценки человеческого капитала.

Кадровый резерв на гражданской службе

С учетом сводного реестра государственных гражданских служащих РФ и поступивших заявлений гражданских служащих (граждан) формируются на конкурсной основе для замещения должностей гражданской службы федеральный кадровый резерв, кадровый резерв федерального государственного органа, кадровый резерв субъекта Российской Федерации и кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации.

Кадровый резерв формируется для замещения:

1) вакантной должности гражданской службы в государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего;

2) вакантной должности гражданской службы в другом государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего;

3) должности гражданской службы, назначение на которую и освобождение от которой гражданского служащего осуществляются Президентом Российской Федерации или Правительством Российской Федерации.

Включение гражданского служащего (гражданина) в кадровый резерв государственного органа для замещения должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса. При этом включение в федеральный кадровый резерв оформляется правовым актом федерального государственного органа по управлению государственной службой, в кадровый резерв субъекта Российской Федерации – правовым актом государственного органа по управлению государственной службой субъекта Российской Федерации, а в кадровый резерв государственного органа – правовым актом государственного органа с внесением соответствующей записи в личное дело гражданского служащего и иные документы, подтверждающие служебную деятельность гражданского служащего.

На основе федерального кадрового резерва, кадрового резерва субъектов Российской Федерации, кадрового резерва федеральных государственных органов и кадрового резерва государственных органов субъектов Российской Федерации федеральным государственным органом по управлению государственной службой формируется Сводный кадровый резерв Российской Федерации для замещения вакантных должностей государственной гражданской службы Российской Федерации.

Вакантная должность гражданской службы замещается по решению представителя нанимателя гражданским служащим (гражданином), состоящим в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе. При отказе гражданского служащего (гражданина), состоящего в кадровом резерве, от предложенной должности вакантная должность замещается по конкурсу.

Положение о кадровом резерве на гражданской службе утверждается соответственно Президентом Российской Федерации и нормативным правовым актом субъекта Российской Федерации.

Контрольные вопросы

1. Назовите принципы и приоритетные направления формирования кадрового состава государственной гражданской службы РФ.

2. В какой срок должна проводиться очередная аттестация гражданского служащего?

3. Перечислите варианты решения, которые вправе принять аттестационная комиссия по результатам аттестации.

4. Для решения какого вопроса проводится квалификационный экзамен?

5. Каковы цели формирования кадрового резерва на гражданской службе?

В настоящее время интерес к кадровому резерву возобновился в связи с ожесточившейся конкурентной борьбой за квалифицированный персонал. Компании знают о дефиците опытных руководителей и специалистов не понаслышке, а если верить прогнозам, то ситуация на рынке труда со временем будет только ухудшаться.

Данная тенденция диктует свои правила: принципы работы с персоналом необходимо пересматривать. Материальная мотивация сотрудников уже не является основным аргументом для удержания профессионалов. Настоящий «кадровый голод» менеджеров среднего звена, увольнения ключевых сотрудников из-за невозможности роста и снижения интереса к работе, потеря мотивации рядовыми сотрудниками — таковы реалии. Выход есть: своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды, формируя кадровый резерв. Конечно, кадровый резерв — не панацея от всех бед, но со многими проблемами в управлении персоналом этот инструмент поможет справиться.

Что такое кадровый резерв и какие задачи он может решить?

Кадровый резерв — это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.

Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.

С чего начать?

Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.

Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.

Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области — это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.

Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:

  1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
  2. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.

Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант — более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений — эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.

Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:

  • Гласность. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.
  • Конкуренция — один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
  • Активность. Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.

До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими.

  • Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
  • Образование. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен — не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.
  • Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.
  • Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры — самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.

Процесс формирования кадрового резерва

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант — когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам — психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.

После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки резервистов

  1. Развитие необходимых качеств для работы на резервируемой должности.
  2. Получение необходимых знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.
  3. Получение практического опыта применения знаний, умений, навыков в реальных условиях (замещение руководителя во время отпуска, стажировка).
  4. Укрепление положительного имиджа резервистов.
  5. Повышение статуса резервистов в компании.

Для реализации этих целей разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать повышение квалификации, получение второго высшего образования и МВА, прохождение тренингов, стажировку. В компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами. Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость, т. е. программа обучения должна учитывать результаты психодиагностических мероприятий и испытаний, специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

Важную роль в обучении и развитии сотрудников играет «обратная связь» от непосредственного руководителя и сотрудника службы персонала, курирующего данное направление. Сотрудник должен понимать, на каком этапе развития он сейчас находится, получать правдивую информацию о собственных недоработках и потенциальных возможностях. Индивидуальная работа, частые встречи и консультации с курирующим специалистом, наставником особенно важны для сотрудников, подготавливаемых для работы на топ-позициях. Для усиления влияния и эффекта обучения можно устраивать регулярные встречи по обмену опытом, организовать так называемый клуб кадрового резерва, где сотрудники могли бы поделиться впечатлениями и успехами, проконсультироваться и обменяться опытом. Данные встречи имеют огромный поддерживающий и мотивирующий эффект.

Особое внимание следует уделить вопросу продолжительности обучения и развития сотрудника до перевода на резервируемую должность. Этот срок может быть регламентирован внутренними нормативными документами и зависеть от должности или рекомендаций относительно каждого отдельного сотрудника. При этом иногда возникают такие ситуации, когда обозначенный срок подходит к концу, а должности нет либо сотрудник не готов ее занять. В первом случае можно ввести позицию заместителя и при успешной подготовке назначить резервиста на эту должность. У сотрудника будет возможность показать себя «в деле», а у компании — время и возможность оценить дальнейшие перспективы, иначе существует риск ухода подготовленного специалиста из компании и безвозвратной потери вложенных в его обучение средств. Во втором случае можно проинформировать сотрудника о результатах подготовки и зонах развития и определить новые сроки. В любом случае следует соблюдать принцип открытости и конкуренции.

В заключение хочется отметить следующее: достижение стратегических целей компании (получение прибыли, занятие ведущих позиций на рынке) невозможно без наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является персонал. Без команды высокопрофессиональных специалистов и топ-менеджеров достижение стратегических целей превратится в несбыточную мечту. Кадровый резерв позволит достичь всех намеченных целей в кратчайшие сроки.

Дмитрий Селезнев
«Naim

кадровый резервформирование кадрового резерварезерв кадровкадровый резерв это

>Золотой запас сотрудников, или Поговорим о кадровом резерве

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

С чего начать?

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

Приказы и отчеты по кадровому резерву формируйте в программе Контур-Персонал

Попробовать бесплатно

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

  • Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
  • Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих.
  • Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
  • Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

  • индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
  • необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
  • отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.