Бизнес процесс бухгалтерии

Особенности бизнес-процессов совершенствования и развития бухгалтерского учета Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

РАЗДЕЛ 1. БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ И АУДИТ:

ПРОБЛЕМЫ И ИХ РЕШЕНИЯ

Кузнецова Л.Н.

ОСОБЕННОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА

Тенденция укрупнения бизнеса и усложнение взаимосвязей между входящими в него элементами объективно повышают требования к качеству информации, в том числе и учетной, при принятии экономических решений различными субъектами экономической деятельности. Бухгалтерский учет в существующих организациях не только источник информации, но и элемент формирования экономической политики, инструмент бизнеса, механизм управления производством продукции, оказания услуг. Система бухгалтерского учета в современной организации строится на процессном подходе и, как все процессы, требует совершенствования. Построение бухгалтерского учета в виде процессов является условием создания единой системы управления бизнес-процессами. В российских компаниях, являющихся лидерами в своих отраслях, данное направление совершенствования менеджмента реализуется несколько лет, однако, подавляющее количество организаций вопросами регламентации бизнес-процессов не занимаются, что еще больше отдаляет их от лидеров.

Развитие бухгалтерского учета в России должно происходить в тесной связи с изменениями экономической ситуации в организации и отвечать характеру и уровню развития хозяйственного механизма. Успешное взаимодействие бухгалтерского учета и менеджмента возможно при решении определенной задачи — сочетания учетных стандартов со стандартами управления

и глобальной системой управления качеством.

В настоящее время единого подхода к определению бизнес-процесса не сложилось. Основная его характеристика заключается в том, что любой бизнес-процесс имеет потребителя

внутреннего или внешнего. Можно выделить следующие подходы к понятию «бизнес-процесс»:

— как действия (организационная деятельность);

— как получение продукта — одна из основных целей процесса;

— как специальной системы;

— как механизма получения добавочной стоимости.

Большинство авторов полагают, что в основе бизнес-процесса лежит действие или деятельность. Б. Андерсен считает, что бизнес-процесс — это цепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта (физически или виртуально) с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции для удовлетворения внутренних или внешних потребителей . Наиболее широко трактует бизнес-процесс В. Деминг «это любые виды деятельности в работе организации» .

К. Прахалад и М. Кришнан подчеркивают, что бизнес-процесс — это не столько действие, сколько связь между стратегией бизнеса, бизнес-моделями и текущими операциями. Это материальное воплощение сути бизнес-модели.

Бизнес-процессы определяют суть логических зависимостей между видами деятельности, выполняемыми в фирме, а также взаимоотношениями с потребителями .

Е. Зиндер обращает внимание на использование ресурсов в ходе бизнес-процесса для создания или получения полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга . Таким образом, бизнес-процесс (процесс) в наиболее обобщенном виде — это последовательность повторяющихся действий, необходимых для достижения планируемого результата деятельности организации и имеющих входы и выходы. Основной особенностью бухгалтерского учета является функционирование на основе информации, что должно учитываться при построении учетных процессов в организации. Выделяя бухгалтерский учет в единый бизнес-процесс, Я.В. Соколов и М.М. Каверин указывают, что это совокупность операций подразделений предприятия, формирующих последовательный поток операций от поставщиков через основную деятельность к покупателям . Принимая за основу точку зрения Я.В. Соколова и М.М. Каверина, ее следует дополнить, так как заинтересованных лиц в информации бухгалтерского учета много больше, чем поставщиков и покупателей. В Концепции бухгалтерского учета в рыночной экономике России определены две группы

— внутренние и внешние пользователи информации.

Характеризуя учетные бизнес-процессы, Д.В. Павлов отмечает, что это совокупность однородных регламентированных учетных процедур, преобразующих исходные данные

(входы) в результатную информацию (выходы, продукты) . Применяя поведенческий подход, Я.В. Соколов и М.М. Каверин определяют бизнес-процесс «как поток работ, переходящих

от одного человека к другому» .

Процессы должны выстраиваться в соответствии с целями организации и отвечать требованию эффективности, под которой следует понимать соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов.

Процессы существуют объективно и являются естественным отражением деятельности организации, но чтобы ими управлять, их необходимо правильно выделять, описывать и оптимизировать. В организациях, подходящих системно к разработке бизнес-процессов, возможно укрупнение бизнес-процессов объединение их в бизнес-сценарии. В свою очередь бизнес-процессы являются объединением подпроцессов или бизнес-функций. Бизнес-процессы определяются как информационными технологиями, так и квалификацией персонала. Чтобы разработать качественный бизнес-процесс, необходимо уделять внимание базам данных, БКР-системам, программному обеспечению, компьютерному оборудованию, достаточной мощности серверов. Необходимая профессиональная подготовленность персонала, обладание необходимыми навыками и умениями позволяют изменять и совершенствовать бизнес-процессы, которые должны стать частью социальной инфраструктуры организации.

Формированию эффективных бизнес-процессов способствует их правильная классификация, которая может осуществляться по разным признакам, но чаще всего выделяются основные и вспомогательные процессы (В. Альш-нер, А. Горохов, О.Д Каверина,М. Робсон, З.В. Удалова, Ф. Уллах).

Я.В. Соколов, М.М. Каверин к вспомогательным процессам относят процессы по аналогии со вспомогательным производством . Такие авторы, как Б. Андерсен и З.В. Удалова , дополнитель-

но выделяют процессы развития и совершенствования, что представляется оправданным. Для целей совершенствования сформированы учетные бизнес-процессы производственной организации по следующим направлениям:

— развития и совершенствования;

— операционные;

— управленческого учета;

— формирования и представления отчетности;

— поддерживающие.

Формализация и подробное описание учетных процессов позволяют

ими управлять. Необходимое управление бизнес-процессом достигается при его грамотном проектировании. Бизнес-процесс будет определен, если определены все входы (I), выходы (О), управления (С), механизмы (М), процессы преобразования (А) и функция оценки производительности (П) .

Управления бизнес-процессом представляют внешние по отношению к процессу законодательство, правила, стандарты, непосредственно затрагивающие в ходе преобразования решения (табл.1)

Таблица 1. Адаптация учетного бизнес-процесса к внешней среде

Управление Описание

С1 Гражданское, налоговое законодательство

С2 Законодательство о бухгалтерском учете: законы, Положения по бухгалтерскому учету, методические рекомендации и т.д.

Сз Учетная политика организации, внутренние стандарты, инструкции и т.д.

Входы бизнес-процесса представляют собой информацию о фактах хозяйственной жизни организации, из-

менения внешней (изменения курса рубля, судебное решение и т.п.) и внутренней среды (табл. 2).

Таблица 2. Входы учетного бизнес-процесса

Входы Описание

I 1 Информация о фактах хозяйственной жизни, требующих учетных и контрольных процедур.

1 2 Первичные учетные, оправдательные, сводные и иные документы, фиксирующие факт хозяйственной жизни

1 3 Информация от поставщиков, покупателей, партнеров и иных контрагентов организации

I 4 Аналитическая информация

Выходом учетных бизнес- бухгалтерского и налогового учета

процессов будет информация, оформ- (табл. 3).

ленная в виде различных документов

Таблица 3. Выходы учетного бизнес-процесса

Выходы Описание

О і Результат исполнения учетных и контрольных процедур в виде документов, элементов баз данных и т.п. и осуществление контроля: внутренний аудит, и т.п.

О 2 Сводная информация, производственная отчетность

О з Аналитическая информация об изменениях внутренней и внешней среды

О 4 Бухгалтерская, налоговая, производственная, статистическая отчетность

В качестве ресурсов учетных бизнес-процессов следует рассматривать персонал, занимаемые служебные площади, оборудование, используемое в

ходе преобразования информации со входа в бизнес-процесс до его выхода (табл. 4).

Таблица 4. Ресурсы учетного бизнес-процесса

Ресурсы Описание

М 1 Работники бухгалтерии и другой тесно связанный с ними персонал (например, работники отдела снабжения и др.)

М 2 Служебные площади, используемые работниками бухгалтерии

М 3 Оборудование, используемое для осуществления учетного процесса (компьютеры, программное обеспечение, средства связи: телефоны, Интернет и др.)

М 4 Инструменты (программное обеспечение, формализованные учетные процедуры, например, сборник рекомендованных проводок и др.).

Учетные бизнес-процессы следу- как идентификация потребителей (П)

ет дополнить такой характеристикой, информации (табл. 5).

Таблица 5. Потребители учетных бизнес-процессов

Потребители Описание

П1 Внутренние пользователи отчетности

П2 Внешние пользователи отчетности

Пз Другие бизнес-процессы

Система учетных процессов должна быть направлена на решение задач бухгалтерского учета, их разработка является объемной задачей: процессы в производственной, строительной, сельскохозяйственной, торговой и иных организациях будут значительно различаться. Масштаб деятельности, организационно-правовая форма и

структура также оказывают влияние на структуру учетных процессов. Бизнес-процессы можно декомпозировать на подпроцессы и бизнес-функции, что позволяет прописать их более детально.

Направления бизнес-процессов с детализацией на подпроцессы для крупной производственной организации систематизированы в таблице 6.

Таблица 6. Классификация учетных бизнес-процессов с детализацией

на подпроцессы

1. Бизнес-процессы развития и совершенствования___________________________________________________

Мониторинг внешней среды: изменение законодательства, действия конкурентов.

Организационное управление: формирование учетной политики, внутренних стандартов, принципов взаимодействия с партнерами.

Документооборот: формы документов, графики документооборота.

Планирование налоговой стратегии, применение налогового менеджмента.

Формирование дивидендной политики.

Стратегическое развитие: учет инноваций; оценка эффективности деятельности организации стратегический учет; формирование прогнозной отчетности.

Управление проектами: проведение самооценки сотрудников бухгалтерии; проведение экспертной оценки учетного процесса и формирования отчетности;

Бенчмаркинг.

2. Операционные бизнес-процессы

Учет внеоборотных активов: учет вложений во внеоборотные активы, учет основных средств, учет лизинга, учет долгосрочной аренды, учет долгосрочных финансовых вложений.

Учет материальных запасов: учет материалов, учет краткосрочных финансовых вложений.

Учет затрат на производство: учет прямых затрат на производство: списание затрат на товарный выпуск по норме, учет отклонений от норм, свод затрат на производство.

Учет косвенных затрат (общепроизводственные и общехозяйственные расходы).

сбор и учет затрат по давальческому сырью.

Учет брака.

Инвентаризация незавершенного производства.

Учет затрат на непроизводственные расходы.

Учет затрат на вспомогательное производство: учет списания затрат со счета вспомогательного производства, закрытие счета вспомогательного производства, сводный учет на производство.

Калькулирование фактической себестоимости товарного выпуска.

Формирование производственной отчетности; отчетная калькуляция на единицу изделия.

Учет наладки оборудования.

Управление денежными потоками: учет денежных потоков от текущей деятельности, учет денежных потоков от инвестиционной деятельности, учет денежных потоков от финансовой деятельности.

Учет расчетов: учет расчетов с поставщиками, покупателями, прочими контрагентами.

Учет расчетов с персоналом: учет вознаграждений работникам, расчеты по социальному страхованию, учет расчетов по командировкам, учет расчетов по подотчетным суммам, учет расчетов по прочим операциям.

Учет расчетов по налогам и сборам.

Учет расчетов с учредителями.

Учет собственного капитала: учет уставного капитала; учет добавочного капитала; учет резервного капитала.

Учет экологических затрат: учет капитальных вложений.

Учет текущих расходов.

Формирование оценочных обязательств.

Учет и раскрытие информации о забалансовых статьях: учет обеспечений, выданных организацией в форме поручительств третьим лицам.

Признание активов в бухгалтерском балансе.

Формирование информации о финансовых инструментах срочных сделок (форварды, фьючерсы, опционы, свопы и т.д.).

3. Бизнес-процессы управленческого учета

Формирование бюджетов.

Контроль исполнения бюджетов.

Контроль затрат.

4. Бизнес-процессы формирования и представления отчетности

Подготовка и представление отчетности внутренним пользователям: производственной; прогнозной; исполнения бюджетов.

Подготовка и представление отчетности внешним пользователям: финансовой промежуточной и годовой; статистической; формирование и представление налоговых деклараций.

Внесение исправлений в отчетность.

Формирование отчетности по устойчивому развитию.

5. Бизнес-процессы поддерживающие Организация внутреннего контроля.

Обеспечение инфраструктуры работы бухгалтерии (компьютерное обеспечение, информационные технологии, организация рабочих мест и т.д.).

Управление персоналом бухгалтерии: раскрытие творческих способностей, повышение квалификации, разработка информационных систем управления.

Информационная безопасность.

Выделение в отдельную группу процессов развития (совершенствования) и соответствует потребностям современного управления, так как при конкуренции совершенствование является обязательным условием успешной деятельности. Сформированные процессы необходимо систематически тестировать на эффективность.

На неэффективность учетных бизнес-процессов могут указывать следующие недостатки:

— большое число ошибок при протекании бизнес-процесса, низкое качество формируемой информации;

— отсутствие необходимых учетных процедур для формирования информации;

— наличие избыточных учетных процедур, когда затраты на получение информации превышают эффективность от ее использования;

— несоответствие необходимым критериям конкретных правил, учетной политики, внутренних стандартов;

— завышенная длительность бизнес-процесса.

Причины неэффективности процессов должны анализироваться и устраняться. Построение бизнес-процессов не может быть самоцелью. Одной из целей является эффективное управление компанией. Управление бизнес-процессами можно определить как развитие процессного подхода, изначально сформированного в системах менеджмента качества и реинжиниринга. Последующее развитие процессный подход получил с ростом качественных информационных систем. Появление нового класса информационных систем, которые позволяют построить модель бизнес-процесса на языке диаграмм, блок-схем, установить степень допуска к системе, осуществить мониторинг выполнения каждого всех элементов системы, создаёт необходимые предпосылки для дальнейшего совершенствования как самих бизнес-процессов, так и системы их управления.

Наиболее распространенными инструментами совершенствования бизнес-процессов является реинжиниринг и бенчмаркинг.

Реинжиниринг бизнес-процессов, по мнению М. Хаммера и Д. Чампи, -это «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения конкретных улучшений в основных показателях деятельности предприятия» . Цель реинжиниринга — гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым изменениям в запросах потребителей. При реинжиниринге фокусируется внимание на радикальных улучшениях, позволяющих резко повысить качество, уменьшить длительность цикла, умень-

шить издержки посредством кардинального изменения процессов.

В условиях существующей конкуренции, обострившейся в период финансового кризиса, для выживания современные компании должны заниматься совершенствованием своей деятельности постоянно. Бенчмаркинг — сравнение различных процессов в собственной организации с лучшими методами организации производства в иных субъектах. В ходе сравнения выявляются отклонения как в лучшую, так и в худшую сторону.

Некоторые авторы определяют бенчмаркинг в узком смысле как сравнительный анализ бизнес-процессов . Бенчмаркинг бизнес-процессов -деятельность по измерению определенных показателей и функций инновационных процессов для их сопоставления с предприятиями-лидерами, характеристика которых признана совершенной. Большинство авторов согласны, что одной из основных задач бенчмаркинга является сопоставление бизнес-

процессов организации с эталонными бизнес-процессами с целью их совершенствования.

В качестве сравнительного анализа бизнес-процессов бенчмаркинг -это процесс идентификации, описания и адаптации выдающихся достижений в области операционной и финансовоэкономической деятельности компаний с целью улучшения показателей эффективности организации путем соответствующей реструктуризации ее бизнес-процесса.

Сравнительная характеристика различных инструментов совершенствования бизнес-процессов приведена в таблице 7.

Таблица 7. Сравнительная оценка характеристик реинжиниринга и бенчмаркинга

Характеристика

Реинжиниринг

Бенчмаркинг

Время на разработку решения 9 — 12 месяцев 3 -4 месяца

Сокращение стоимости и времени цикла процесса 60 — 90 % 20 — 50%

Улучшение качества От 20 до 100 % От 10 до 150 %

Время на корректирующие ответные действия От 5 до 10 % От 5 до 10 %

Основная проблема Необходимо много данных Новая организационная структура

Для достижения успеха нельзя сосредоточиться только на чем-то одном, надо применять различные инструменты. Улучшения в организации должны осуществляться постоянно, поэтому в классификации процессы совершенствования и развития выделены в отдельную группу, особое место в ней занимает бенчмаркинг. В отдельный учетный процесс выделяет бенчмаркинг

З.В. Удалова .

М. Кузнецов обращает внимание, что сравнительный анализ бизнес-процессов выполняет не только свою прямую функцию, помогая организации решить конкретную задачу улучшения своего бизнеса, но и важнейшую косвенную функцию — создания новой, более эффективной, более конкурентоспособной корпоративной культуры. Сравнительный анализ бизнес-процессов является компонентом передового стиля работы и воспитывает этот стиль, реально формируя организационно-

управленческую культуру, опирающуюся на передовые информационные и коммуникационные технологии .

Проведенное исследование позволило провести классификацию учетных бизнес-процессов, выделив в ней группу процессов развития и совершенствования. Особое место в выделенной группе занимает бенчмаркинг. Непрерывное совершенствование учетных процессов — это не отдаленные, а обоснованные сегодняшние требования развитого конкурентного рынка. Если руководители продолжают применять одни и те же процессы, пусть даже хоро-

шо отлаженные, без регулярного анализа их соответствия лучшим процессам, с учетом быстроменяющейся деловой среды, очень быстро система бухгалтерского учета перестанет удовлетворять потребности внешних и внутренних пользователей отчетности. Чтобы оставаться среди лидеров, в организации должны быть сформированы процессы совершенствования, самым распространенным и эффективным из которых является бенчмаркинг.

Библиографический список

1.Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования: Пер. с англ./Науч. ред. Ю.П. Адлер. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. 272 с.

2.Долятовский В.А., Долятовский Л.В. Адаптивное управление в экономических системах: теория и методология/ Модернизация российской экономики: проблемы и перспективы. Материалы Международной научно-практической конференции 15 апреля 2011 г. / Ростов-на-Дону, 2011. — 341 с.

3.Кузнецов М.И. Методология управления в информационном обществе; Системное обозрение/РАН. ИНПОН, Центр науч.-информ. Исслед. по науке, образованию и технологиям; отв. Ред. Ализаде А. А. — М.: 124 с.

4.Павлов Д.В. Особенности моделирования учетных бизнес-процессов // Экономический анализ: теория и практика.

— 2009 — № 16.

5.Прахалад К.К., Кришнан М.С. Пространство бизнес-инноваций: Создание ценности совместно с потребителем:

Пер с англ. — М.: Альбина Паблишерз: Изд. Юрайт, 2011. -258 с.

6.Рубцов С.В. Уточнение понятия «биз-нес-процесс» // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001, № 6, с.26 — 33.

7.Удалова З.В. Особенности бизнес-процессов в сельскохозяйственных организациях и их влияние на формирование учетно-аналитического обеспечения

// Учет и статистика. — 2010, № 4 (20), с. 40-48.

8.Управленческий учет: учеб. пособие/ под ред. проф. Я.В. Соколова. — М.: Магистр, 2011. — 428 с.

9.Хаммер М., Чампи Дж. Совершенство управления процессами. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2007.

Бухучет – тоже бизнес процесс

Сегодня бухгалтерский и налоговый учет наконец-то превратился в обычный бизнес-процесс, а для компаний, предоставляющих услуги бухгалтерского и налогового учета – просто в бизнес.
Крупные промышленные компании вывели учет в отдельные бизнес единицы – Единые расчетные центры. Перед их менеджментом встал традиционный вопрос эффективности и рентабельности. Выяснилось, что к бухгалтерскому учету применимы те же технологии совершенствования бизнес-процессов, что и для производственных компаний. Речь идет о технологиях постоянного совершенствования Лин Шесть сигм.

Внедрение Лин Шесть сигм в бухгалтерских и финансовых службах крупнейших компаний в России приносит ежегодно сотни миллионов рублей экономического эффекта.
Это возможно благодаря эффективности методологии. Лин Шесть сигм базируется на таких принципах, как:

  • процессный подход ко всем проблемам, который означает, что любая проблема является результатом определенного технологического, управленческого процесса или процесса принятия решений. Решить проблему можно только изменив процесс или вводные;
  • статистические данные как главный аргумент при принятии решений. Оценка, верификация и анализ данных – являются важнейшими задачами при поиске оптимальных решений;
  • жесткая фокусировка на основных причинах. Полный запрет на рассредоточение ресурсов по многим направлениям. Определение приоритетных проблем и поиск наиболее эффективных решений;
  • использование коллективного знания управленческого звена компании для быстрого анализа ситуации и поиска решений. Основная задача – формализация этих знаний и интуиции менеджеров;
  • стандартизация и классификация, выделение типовых проблем, операций, процессов и т.д. Выявление естественных и установленных стандартов в формате «целевое значение – допуск». Разработка КПЭ и метрик для оценки эффективности бизнес-процессов и динамики улучшений;
  • анализ Голоса клиента (внешних и внутренних) при постановке целей проекта, определении стандартов. В широком смысле Голос клиента должен учитывать политические силы и группы интересов, формирующиеся вокруг реализации любого проекта для повышения вероятности его успешной реализации;
  • при реализации конкретных решений поиск и применение нужных инструментов из всей гаммы инструментов, разработанных различными системами совершенствования.

Основные проблемы, связанные с неэффективностью бизнес-процессов в бухгалтерских службах или бухгалтерских аутсорсинговых компаниях достаточно типичны:

  • ошибки или неполнота предоставляемых клиентами первичных документов,
  • большой разброс в производительности сотрудников на типовых операциях,
  • нестабильность качества и цикла выполнения тех или иных бухгалтерских операций,
  • неритмичность и несбалансированность по производительности на последовательных участках учета,
  • неэффективность работы автоматизированных систем, неоптимальные интерфейсы, классификаторы, каталоги,
  • нерациональное планирование загрузки сотрудников по видам деятельности,
  • многоразовые повторения цикла операций при появлении ошибок на предыдущих этапах,
  • задержки сдачи отчетности,
  • переработки и сверхурочные,
  • избыток персонала при неэффективности бизнес-процессов,
  • нарекания клиентов и потеря деловой репутации.

В январе 2010 года профессиональное издание американских бухгалтеров Journal of Accountancy опубликовало список проблем, которые могут быть устранены с помощью проектов Лин Шесть сигм в компаниях, предоставляющих профессиональные бухгалтерские услуги. В списке основные типы потерь по версии Лин:

Дефекты (ошибки). Следуя принципу Парето 80-20, путем выявления и концентрации внимания на 20% ошибок, можно устранить 80% непроизводительно расходуемого рабочего времени.

Перепроизводство. Неэффективная загрузка сотрудников во время отчетных периодов в разгар «горячего сезона». Выполнение малозначимых заданий в ущерб высокоприоритетным работам.

Ожидание. Большое количество начатых, но невыполненных заданий свидетельствует о существовании узких мест и регулярно приводит к значительным потерям рабочего времени, связанным с повторным ознакомлением с рабочим заданием.

Недоиспользованные способности людей. Высококвалифицированные специалисты занимаются рутинными операциями, а менеджеры микроуправлением, вместо решения стратегических задач.

Транспортировка. Масса документов перемещается на большие расстояния. Нерациональное расположение сотрудников и служб, объединенных в один бизнес-процесс.
Незавершенная работа. Залежи документов, требующих обработки, возникновение узких мест, что ведет к задержкам в обслуживании клиентов и удлинению производственного цикла.

Движение. Нерациональная процедура хранения оригиналов документов, печатных копий и электронных файлов, что приводит к частым нестандартным поискам документов и информации.

Излишняя обработка. Неоптимальная технология обработки, размытые границы отвественности с заказчиками приводят к тому, что выполняется дополнительная неоплаченная работа.

Отсутствие единых подходов. Каждое подразделения или служба разрабатывает свои требования и стандарты работы, которые не связаны между собой и не отражают реальные потребности клиента.

Все перечисленные проблемы неоднократно решались с помощью методологии Лин Шесть Сигм и её инструментов. Ниже приведены несколько примеров успешных проектов улучшений по методике Лин Шесть Сигм в бухгалтерских службах.

Пример 1

Бухгалтерия крупного производителя бытовой электрики. Ликвидация постоянных задержек сдачи бухгалтерской, налоговой и корпоративной управленческой отчетности с 3 дней до однодневного опережения, искоренение переработок в периоды сдачи отчетности. Сокращение на 30% количества документов, требующих визирования главного бухгалтера. Экономия времени за счет совмещения аудитов по РСБУ и МСФО.

Пример 2

Финансовая служба международной производственной корпорации. Обеспечение сдачи отчетности точно в срок и предоставление расчета себестоимости продукции за два дня до сдачи отчетности для подачи в головную компанию. Был проведен детальный хронометраж деятельности всех сотрудников финансовой службы и определены зоны с максимальным потенциальным эффектом. В результате были сведены к нулю сверхурочные при сокращении на 15% численности сотрудников.

Пример 3

Единый расчетный центр крупной международной производственной корпорации. Реализован целый ряд проектов совершенствования, в том числе:

1. Повышение точности обработки авансовых отчетов с первого раза, уменьшение количества повторной обработки с 17% до 2% за счет обучения сотрудников заказчиков основам бездефектной подачи первичных документов, упрощению и совершенствованию инструкций, форм для заполнения, классификаторов автоматизированной учетной системы.

2. Сокращение на 3 дня периодических задержек сдачи отчетности подразделением Сводной отчетности, сокращение персонала. Обеспечение бездефектного предоставления документации во время сопровождения плановых и внеплановых налоговых проверок клиентов. Рациональное распределение рабочего времени во время внеплановых проверок, что позволило отказаться от привлечения по подряду дополнительных сотрудников во время пиковых загрузок.

3. Ликвидация повторного расчета заработной платы и отпускных в следующем отчетном периоде, за счет уменьшения ошибок при введении типов выплат и создания онлайн графика отпусков с точным количеством отработанных дней отпуска.

Пример 4

Единый расчетный центр одной из крупнейших металлургических компаний успешно внедряет технологии Лин Шесть сигм, получая ежегодно значительный экономический эффект.